Los 34 talentos CliftonStrengths: la capacidad que tu organización no mide
Las organizaciones invierten cada año en atraer talento. Muy pocas saben qué talento ya tienen sentado en su mesa directiva ni si lo están usando intencionalmente o solo por instinto.
Los 34 talentos CliftonStrengths son los patrones de pensamiento, sentimiento y acción que Gallup identificó tras décadas de investigación sobre lo que hacen las personas cuando rinden en su mejor nivel. Todos tenemos los 34. Lo que cambia es el orden. Y en ese orden está la forma más natural y eficiente en que cada persona genera resultados.
El talento que no se gestiona se desperdicia
Un líder que no conoce sus talentos dominantes rara vez rinde menos por falta de capacidad. Rinde menos porque gasta energía en el lugar equivocado. Compensa lo que no le sale natural y desaprovecha lo que haría mejor que nadie.
En un equipo directivo ese efecto se multiplica en silencio. Las decisiones dependen del estilo de cada uno. Los roles no aprovechan a quien los ocupa. Y la cultura se construye por inercia.
Gallup lo midió. Las personas que usan sus fortalezas todos los días tienen seis veces más probabilidades de estar comprometidas con su trabajo y 15% menos probabilidades de renunciar (Gallup).
Lo que más pesa no es tener los talentos correctos
Muchas organizaciones creen que el problema se resuelve contratando distinto. La evidencia apunta en otra dirección. Un estudio de Gallup con más de 11.000 equipos encontró que la conciencia sobre las fortalezas tiene el doble de influencia en el desempeño de un equipo que su composición (Gallup).
Gana el equipo que conoce y usa intencionalmente los talentos que ya tiene. Esa es la capacidad instalada que la mayoría de las organizaciones no está midiendo.
Del autoconocimiento a la ventaja colectiva
Nadie puede aportar al equipo lo que todavía no reconoce en sí mismo. Por eso el trabajo con fortalezas empieza siempre en lo individual. Primero se identifican los talentos dominantes. Después se asumen como propios. Y recién entonces se llevan a la acción.
Un talento no es una etiqueta. Es la forma en que alguien piensa, siente y actúa con más naturalidad. Se convierte en fortaleza cuando se invierte en su desarrollo y se usa intencionalmente.
El equipo deja de ser una suma de estilos y empieza a funcionar como un sistema cuando cada líder entiende su aporte. Gallup agrupa los 34 talentos en cuatro dominios: Ejecución, Influencia, Construcción de Relaciones y Pensamiento Estratégico. Ninguno es mejor que otro.
Qué es el coaching de fortalezas
La mayoría de los programas de desarrollo de liderazgo parte de la misma pregunta: ¿qué le falta a este líder? El coaching de fortalezas empieza por otra: ¿qué tiene este líder que todavía no está usando intencionalmente?
El coaching de fortalezas es un proceso de coaching que parte de los talentos naturales de cada persona identificados con la evaluación CliftonStrengths de Gallup. Su objetivo es invertir en su desarrollo y ponerlos al servicio de metas concretas de liderazgo, de equipo y de negocio.
Su ventaja competitiva está en el foco. Trabaja sobre lo que a cada persona se le da bien de forma natural y que ya puede llevar a la acción. Por eso los resultados aparecen antes. La persona parte de una capacidad que ya tiene y aprende a usarla con intención.
Cualquier persona puede hacer la evaluación y leer su reporte. Convertirlo en cambios de comportamiento sostenidos es otro trabajo y ahí la combinación suma. La certificación de Gallup en CliftonStrengths aporta el dominio de la metodología y una credencial de coaching profesional de la International Coaching Federation (ICF) aporta el rigor del proceso.
Cuando se promueve a un nuevo líder
Lo veo con frecuencia en las organizaciones que acompaño. A quienes lideran les cuesta despegarse de lo que mejor saben hacer, que es ir rápido a la acción. Y eso tiene un enorme valor. Pero cuando se promueve a un nuevo líder ese impulso suele traducirse en decirle qué hacer, qué tareas ejecutar y cómo hacerlas.
Guiar a un nuevo líder en sus nuevas responsabilidades es necesario. Lo que no conviene es imponerle nuestro estilo y nuestro modo. La pregunta más útil es cómo puede este nuevo líder lograr lo que se espera de él. Con qué cuenta para conseguirlo. Qué le resulta más natural. Y qué necesita realmente de su propio líder para lograrlo.
Esas preguntas tienen una buena respuesta cuando se conocen los talentos de la persona. Y también cuando quien promueve conoce los suyos.
Ese impulso a la acción es típico de quienes lideran con talentos de Ejecución y en especial con el talento Logrador (Achiever en inglés). Quien lo tiene entre sus dominantes necesita sentir que completó una tarea para pasar a la siguiente. Por eso indicarle al nuevo líder qué hacer y cómo hacerlo le da la sensación de avanzar.
El cambio llega cuando entiende lo que ese mismo talento puede conseguir. Su foco deja de estar en su propia lista de pendientes y empieza a ver el progreso y el desarrollo del nuevo líder como un objetivo logrado. Es el mismo talento puesto al servicio de otra meta.
Lo que los números le dicen a la mesa directiva
Gallup analizó 49.495 unidades de negocio con 1,2 millones de personas en 45 países. En el 90% de los grupos de trabajo con desarrollo basado en fortalezas la rentabilidad aumentó entre un 14% y un 29%. Las ventas crecieron entre un 10% y un 19% y las personas comprometidas entre un 9% y un 15% (Gallup).
El rol del líder es decisivo. Gallup estima que el jefe directo explica al menos el 70% de las diferencias en el compromiso de los equipos. El 67% de las personas que sienten que su líder se enfoca en sus fortalezas está comprometida con su trabajo. Entre quienes sienten lo contrario la cifra cae al 2% (misma fuente). Y los resultados crecen de forma significativa cuando el trabajo con fortalezas incluye formación y coaching y no se queda en la entrega del reporte (Gallup).
Dónde genera más retorno
Equipos directivos con fricción. El lenguaje de talentos convierte los choques de estilo en acuerdos de complementariedad.
Reorganizaciones y equipos nuevos. El mapa de talentos muestra desde el inicio dónde está la fuerza del equipo y qué vacíos cubrir.
Alto potencial estancado. Muchas veces no falta capacidad. Sobra energía invertida en el lugar equivocado.
Tres preguntas para tu próxima reunión de dirección
¿Sabemos cuáles son los talentos dominantes de nuestro equipo directivo o solo intuimos sus estilos?
¿Nuestros líderes usan esos talentos intencionalmente o dependen del instinto y de la urgencia?
¿Nuestros equipos están diseñados sobre talentos o sobre organigramas?
Una respuesta incómoda es la señal de una capacidad instalada que tu organización no está usando. Y cada mes sin usarla también tiene un costo.
Por qué Talent34
Nuestro nombre nace de una premisa que la metodología CliftonStrengths confirma: todas las personas tenemos 34 talentos. La diferencia está en reconocer cuáles son nuestros talentos dominantes y en usarlos de manera consciente e intencional. Son la forma en que pensamos, sentimos y actuamos con más naturalidad.
¿Quieres saber qué talento tiene hoy tu equipo directivo y cómo convertirlo en resultados? Agenda una conversación.
Sylvia de Hohberg, Founder de Talent34, Executive Coach ICF PCC y coach de fortalezas certificada por Gallup (CliftonStrengths).