Más conectados y menos comprometidos: la saturación también se diseña
Nunca estuvimos tan conectados y tan poco comprometidos.
El compromiso de los empleados en el mundo cayó al 20% en 2025, su nivel más bajo desde 2020 (Gallup). Al mismo tiempo el 80% de los trabajadores del conocimiento dice no tener tiempo ni energía suficientes para hacer su trabajo. Y en el segmento más expuesto las interrupciones por reuniones, correos o mensajes llegan cada dos minutos durante el horario central de trabajo (Microsoft).
Más actividad y menos avance. Lo que importa ahora es cuánto de ese trabajo se traduce en valor, en salud y en compromiso.
Una jornada llena y un avance vacío
La coordinación desplazó al trabajo. Microsoft registra que una persona recibe en promedio 117 correos y 153 mensajes de chat por día y que buena parte de las reuniones se convoca sobre la marcha. La jornada empieza antes del desayuno y se estira hasta la noche.
En las sesiones con líderes escucho lo mismo cada vez con más frecuencia. Reuniones una tras otra y casi nada de tiempo para reflexionar o para diseñar el plan de acción sobre lo que se decidió. A veces incluso reuniones para hablar de la reunión anterior. Después llegan los correos y los grupos de chat en Teams o en Slack. Muchas reuniones además no tienen una estructura que permita saber si la presencia del líder aporta valor o si lo que se va a tratar le aporta valor a él. Y todo eso lo percibe y lo vive también el equipo que le reporta.
El resultado es una agenda completa con poco espacio para pensar. La saturación se paga en la calidad de las decisiones, en la innovación que no ocurre y en el talento que se apaga sin hacer ruido.
El termómetro que más preocupa
El dato más inquietante del último informe de Gallup está en quienes lideran. El compromiso de los managers cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025 y explica la mayor parte de la caída reciente.
Es la capa que sostiene a todas las demás. Gallup estima que el líder directo explica alrededor del 70% de las diferencias de compromiso entre equipos. Un líder agotado no puede proteger la atención ni la energía de su equipo. Y además modela la hiperconexión que después le pide a los demás que eviten.
La inteligencia artificial no arregla un sistema saturado
La adopción de IA ya es casi universal. Según McKinsey el 88% de las organizaciones la usa en al menos una función, pero solo alrededor del 6% logra un impacto significativo en sus resultados (McKinsey).
La brecha tiene poco que ver con la tecnología. La IA multiplica lo que encuentra. Sobre una organización con foco y prioridades claras multiplica valor. Sobre una organización saturada multiplica la saturación. Por eso la conversación estratégica empieza antes de automatizar: qué trabajo hay que rediseñar primero.
La causa está en el diseño
La saturación rara vez es una falta de voluntad individual. Pedirle a cada persona que se desconecte ignora que quien fija la norma es el sistema y quien la modela es el líder. La raíz vive en tres capas.
En el liderazgo, cuando faltan criterios para priorizar y para decir que no. La ansiedad se traslada hacia abajo y las reuniones y los mensajes reemplazan a la dirección.
En la estrategia, cuando todo es urgente. Se multiplican iniciativas y canales y la IA se suma sin repensar cómo fluye el trabajo.
En los sistemas, cuando no hay acuerdos sobre qué canal usar para qué ni sobre cuándo estar disponible. La conexión permanente se vuelve la norma por defecto.
Por dónde empezar
Si la causa es de diseño la solución también lo es. Sumar un beneficio de bienestar sobre un sistema saturado no alcanza. Hay cuatro palancas que sí mueven la aguja.
La primera es formar y sostener a los managers en priorización, foco y conversaciones de calidad. Un líder que filtra el ruido protege a todo su equipo.
La segunda es liderar desde las fortalezas. Las personas que usan sus fortalezas todos los días tienen seis veces más probabilidades de estar comprometidas con su trabajo (Gallup). Asignar el trabajo según cómo piensa y rinde cada persona reduce el desgaste y aumenta el compromiso.
La tercera es rediseñar el trabajo antes de automatizarlo. Normas claras sobre canales y reuniones, bloques de foco protegidos y la IA aplicada sobre procesos que ya están ordenados. Antes de convocar o aceptar una reunión conviene preguntarse qué decisión tiene que salir de ella y si la presencia de cada persona suma valor. Y reservar tiempo después para convertir lo decidido en un plan.
La cuarta es alinear cultura y estrategia con acuerdos explícitos de disponibilidad. El bienestar deja de ser un beneficio y pasa a ser una decisión sobre cómo se diseña el trabajo.
El costo de no actuar
Gallup estima que el bajo compromiso le cuesta a la economía mundial unos 10 billones de dólares en productividad perdida, cerca del 9% del PIB global. Cada punto porcentual de compromiso representa alrededor de 21 millones de personas.
A la escala de una organización la cuenta es más simple. Cada trimestre con líderes saturados deja valor sobre la mesa. Y postergar la decisión no la vuelve más barata.
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La temperatura de una organización se puede medir y se puede cambiar. Se cambia con mejor liderazgo, mejor estrategia y mejores acuerdos.
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Sylvia de Hohberg, Founder de Talent34, Executive Coach ICF PCC y coach de fortalezas certificada por Gallup (CliftonStrengths).
Fotografía de portada: Carson Vara en Unsplash.