Sucesión de liderazgo: preparar líderes para roles que todavía no existen
Hay una pregunta que casi ningún comité de talento se hace en voz alta. ¿Quién va a liderar los roles que dentro de tres años todavía no figuran en el organigrama?
La sucesión se sigue pensando como un reemplazo. Alguien se va y se busca a quien ocupe su silla. Mi experiencia me dice lo contrario: no hay que esperar a que se abra una vacante para pensar en quién la va a ocupar. Las sillas cambian más rápido que las personas que se sientan en ellas. La tecnología redefine qué hace un manager. El relevo generacional se acelera. Y cada vez más profesionales miran el liderazgo con distancia: según el Randstad Workmonitor 2024 uno de cada tres no quiere ser manager nunca.
Elegimos líderes mirando hacia atrás
Gallup encontró que las organizaciones fallan ocho de cada diez veces al elegir a la persona con el talento adecuado para un rol gerencial. La antigüedad y la intuición siguen pesando más que la evidencia.
El ejemplo más claro es el Nine Box. La matriz de desempeño y potencial es la herramienta más extendida para hablar de sucesión y también una de las menos confiables. ¿Potencial para qué? ¿Medido cómo? Sin una definición clara cada evaluador completa la respuesta con su propia percepción. Y la percepción tiene memoria corta: el último proyecto pesa más que el año completo. Quien queda en la caja de bajo potencial lo vive como un techo y se desconecta.
Gallup encontró además algo que debería cambiar la conversación en cualquier comité. En una empresa grande es muy probable que cada equipo tenga a alguien con talento para liderar. Muchas veces no es quien hoy ocupa el cargo sino una persona con alto potencial que todavía nadie descubrió.
Lo que no se ve no se promueve
Lo vi muchas veces de cerca. Personas con el potencial y la capacidad para asumir un rol que no eran promovidas porque el C-level no confiaba en que hubiera alguien listo. Casi nunca faltaba talento. Faltaba visibilidad.
Me pasó hace muchos años con una persona de mi equipo. Tuve que trabajar en su visibilidad y darle la exposición y las responsabilidades que necesitaba para terminar de prepararse y para que la vieran como quien estaba lista para el rol. Eso fue antes de conocer mis fortalezas y las suyas. Hoy sé que el camino habría sido mucho más corto.
Lo sigo viendo cuando acompaño a líderes que quieren promover a alguien y no logran convencer a la dirección. El trabajo vuelve a ser el mismo: posicionar a esa persona. Y es más fácil para todos cuando sus fortalezas están a la vista.
Una conversación que pertenece al directorio
La sucesión suele vivir en la agenda de Recursos Humanos. Sus consecuencias aparecen en el balance. Un análisis publicado en Harvard Business Review estimó que las transiciones mal gestionadas de CEO y alta dirección en las empresas del S&P 1500 borran cerca de un billón de dólares de valor de mercado por año. El mismo trabajo señala que una buena planificación sucesoria puede sumar entre 20% y 25% de valuación.
Medir talento en lugar de opinar sobre potencial
La experiencia y las habilidades se entrenan. El talento no. El talento es la forma natural en que una persona piensa, siente y actúa. Es el activo que viaja de un rol a otro y el mejor predictor de cómo liderará en un contexto que todavía no conoce.
Gallup describe el talento de un gran líder en cinco rasgos: motiva a cada persona de su equipo, impulsa resultados con asertividad, crea una cultura de responsabilidad, construye relaciones de confianza y decide pensando en el desempeño y no en la política interna. Cuando una empresa toma eso en cuenta al momento de eligir a sus managers, los resultados cambian. Gallup reporta 48% más rentabilidad, 22% más productividad, 30% más compromiso y 19% menos rotación.
Medir no reemplaza la conversación. La vuelve más honesta. Un comité que trabaja con datos de talento y feedback 360 deja de discutir impresiones. Y puede hacer algo que ninguna caja permite: preparar a cada persona según dónde está y hacia dónde puede crecer.
El liderazgo se forma en el trabajo
Los cursos aislados enseñan habilidades. El carácter y la visión de un líder se forman en desafíos reales y con alguien que acompaña. Las organizaciones que mejor preparan a sus líderes les dan desafíos nuevos con regularidad. Los exponen antes de que estén "listos" porque el crecimiento ocurre en el estiramiento. Y sostienen cada punto de inflexión con mentoría y coaching ejecutivo.
Lo mismo pasa con los movimientos laterales. Bien pensados son una de las mejores escuelas de liderazgo. Pero cuando se mueve a la persona y no se la acompaña lo que debía ser una oportunidad termina viviéndose como un castigo.
Cuatro preguntas para el próximo comité
Las organizaciones que no viven en modo reactivo no adivinan el futuro. Lo ensayan.
¿Y si mañana se va tu líder más crítico? ¿Hay alguien listo o empieza una búsqueda que puede dejar el puesto vacío casi un año?
¿Y si tu mejor talento no quiere liderar? ¿Qué haría que liderar en tu organización fuera una aspiración y no una carga?
¿Y si tu proceso de sucesión premia la visibilidad y no el talento?
¿Y si quienes van a liderar el próximo cambio hoy no aparecen en ninguna caja?
Una sola de estas preguntas bien conversada puede cambiar la agenda de talento de todo un año. Y quizá abra la que importa de verdad. Menos quién reemplaza a quién y más qué organización necesitan llegar a ser.
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Fuentes: Gallup, State of the American Manager y artículos de Gallup Workplace sobre talento gerencial; Harvard Business Review (mayo-junio 2021); Randstad Workmonitor 2024.