Hace unos años, si me preguntaban quién estaba más enganchado con su trabajo en una empresa, hubiera respondido sin dudar: el jefe.
La lógica, o al menos como yo lo veía, era que tenía más visibilidad, más poder de decisión y más sentido de lo que hacía. Ser manager venía con un plus de compromiso que nadie ponía en el contrato de trabajo, pero que estaba ahí.
Sin embargo, ese plus se está terminando.
Gallup lo mide todos los años. En 2022, el 31% de los managers del mundo estaba comprometido con su trabajo. En 2025, el 22%. ¿Y los que no tienen gente a cargo? Pasaron del 20% al 19%. Casi no se movieron (Gallup). Dicho de otro modo: hoy los jefes están tan desconectados como sus equipos.
Lo mencioné de pasada hace unas semanas, cuando hablé de la temperatura organizacional. Y me quedé pensando en ese dato. Porque cuando se apaga el que sostiene, lo que está debajo no tarda en apagarse también.
Nadie rediseñó el rol. Simplemente creció.
Piensa en cualquier manager que conozcas. En los últimos años le pasó, más o menos, esto. Le sumaron gente después de la última reestructuración. Le pidieron más indicadores. La mitad de su equipo trabaja desde casa y los equipos son matriciales. Y ahora, además, tiene que incorporar el uso de la inteligencia artificial.
¿Le sacaron algo a cambio? Casi nunca.
En Estados Unidos, el tamaño promedio de los equipos creció casi un 50% desde 2013, y en Latinoamérica lo veo cada vez con más frecuencia. Gallup encontró además que el compromiso del manager baja a medida que crece la cantidad de personas a su cargo, así que eso ya no debería sorprendernos. Lo sorprendente es que seguimos agrandando equipos como si no pasara nada.
Con la IA hay una ironía todavía mayor. Según Gallup, lo que más predice que una persona use IA en su día a día no es la herramienta: es que su jefe directo la apoye activamente. O sea, la transformación que todos esperan depende justo de la persona con menos energía para empujarla.
Lo que no dicen en ninguna otra conversación
En las sesiones escucho mucho una frase: “No tengo con quién hablar de esto”. Hacia abajo no pueden mostrar dudas, porque el equipo los necesita firmes. Hacia arriba tampoco, porque se lee como debilidad. Entonces lo procesan solos, en el auto, entre una reunión y otra.
Gallup tiene un dato que para mí lo resume: los líderes evalúan su vida mejor que sus equipos, pero tienen peores días. Desde afuera parece un lugar privilegiado. Desde adentro, se vive como desgaste.
Lo que más me inquieta no es el cansancio, sino que muchos dejaron de preguntarse si quieren seguir liderando. Siguen, nomás. Y aunque no lo digan, eso se nota y se comunica.
Y quienes vienen detrás lo están mirando.
Me acuerdo de Mariana (no es su nombre real). Participaba de un programa para líderes de alto potencial en Latinoamérica, dentro de una multinacional. Talentosísima, muy estratégica y con una energía capaz de llevar a cualquier equipo a la cima. Pero en las sesiones apareció algo que no esperaba: miraba cómo estaban los líderes de su empresa y no quería verse en ese espejo.
Tenía ganas de crecer, pero no a través de tener equipos a cargo. Así que se animó a diseñar otro camino: innovar, crear y abrir un espacio que no existía. Hoy sigue en la empresa, en un rol estratégico sin equipo a cargo que ella misma fue construyendo, y le va muy bien. Ganó ella y ganó la organización.
Con Camila (tampoco es su nombre real), otra participante del mismo programa, la historia fue distinta. Ella sí quería liderar, y tenía todo lo que hace falta para hacerlo bien. Pero el sistema le sumaba, además de su equipo, tareas que bien podrían haberse automatizado y responsabilidades con más foco en lo técnico que en conducir personas. En la práctica, tenía dos trabajos: el de líder y el de individual contributor. Y el segundo se comía el tiempo y la energía que necesitaba el primero. Eso la fue desconectando, hasta que decidió irse a otra empresa donde pudiera desplegar su potencial y seguir creciendo. Hoy lidera equipos allí.
Dos líderes con talento de sobra. A una, la organización le hizo lugar para crecer sin liderar equipos. A la otra, el mismo sistema que desgasta a sus managers la terminó empujando afuera. Y esa segunda historia es la que más cuesta: la empresa no perdió a alguien que no quería liderar. Perdió a alguien que sí quería.
Un taller de resiliencia no siempre lo arregla
Cuando una organización detecta esto, la reacción típica es un taller genérico de bienestar, una charla motivacional, quizás un beneficio nuevo. Todo bien intencionado, pero nada de eso toca el problema de fondo.
Porque el problema no está en el manager. Está en el sistema: en cómo lo elegimos, cómo diseñamos su rol y cuánto invertimos en él. Lo promovemos porque era el mejor en lo técnico, le damos un equipo y suponemos que va a aprender a gestionarlo todo sobre la marcha. Algunos lo hacen, pero la realidad es que muchos se queman en el intento.
La buena noticia es que no es inevitable. En las organizaciones que Gallup identifica como de mejores prácticas, el 79% de los managers está comprometido: casi cuatro veces el promedio mundial. Mismo mundo, mismas presiones, otro resultado.
¿Qué hacen distinto? Eligen mejor, algo de lo que hablé cuando escribí sobre Sucesión de Liderazgo. Cuidan el tamaño del rol, y cuando le suman algo, se preguntan qué le sacan. Desarrollan a sus líderes desde lo que hacen bien y no desde una lista de lo que les falta. Ahí conocer las propias fortalezas cambia la conversación: un manager que sabe dónde rinde y dónde se desgasta decide mucho mejor qué delegar y en quién apoyarse. Y les dan un espacio propio para pensar en voz alta, ya sea coaching, un taller idóneo para líderes, pares o alguien con quien hablar de lo que no se habla en ningún otro lado.
Para cuando se nota, ya es tarde
Un manager agotado no aparece en ningún tablero. Aparece después: en la rotación de su equipo, en la decisión que se posterga, en el proyecto de IA que no arranca, en la persona valiosa que se va sin explicar mucho.
Por eso te dejo una pregunta para esta semana: ¿cuándo fue la última vez que alguien les preguntó a tus managers cómo están ellos? No cómo está su equipo ni cómo vienen los números. Ellos.
Si la respuesta te hizo pensar, conversemos. En 30 minutos vemos dónde está el mayor riesgo y por dónde conviene empezar. Agenda una conversación.
Sylvia de Hohberg, Founder de Talent34, Executive Coach ICF PCC y coach de fortalezas certificada por Gallup (CliftonStrengths).
Fuentes: Gallup, State of the Global Workplace 2026; Gallup, CliftonStrengths and Team Experiences (2026).